Archiwum | Wiedza merytoryczna RSS for this section

Management? It’s not what you think!

Mintzberg okładka

Tytuł:            “Management? It’s not what you think!”

Autorzy:       Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel

Wydawnictwo:   Prentice Hall 2010

Na okładce książki jako autorów wymieniono jako trzy osoby. Tak naprawdę jest ich jednak sporo więcej, ja doliczyłem się ponad trzydziestu. Książka jest bowiem zbiorem 42 esejów, artykułów i fragmentów większych prac, których autorzy fundują nam fascynującą podróż po świecie menedżerskich mitów, stereotypów i zwykłej bezmyślności. Tematy poruszone w książce są bardzo różnorodne, ale zawsze dotykają spraw istotnych dla praktyki biznesu, takich, z którymi większość menedżerów styka się (niestety) codziennie. Zróżnicowana jest również forma przedstawiania prezentowanych zagadnień – od absolutnie poważnej i refleksyjnej do humorystycznej, żeby nie powiedzieć sarkastycznej. Nie znaczy to jednak wcale, że same zagadnienia są niepoważne, choć niewątpliwie ich interpretacja czasami jest wysoce obrazoburcza. Przyjęta konwencja sprawia jednak, że książkę czyta się bardzo łatwo i z dużą przyjemnością. Czytaj dalej…

Clear and to the Point: 8 Psychological Principles for Compelling PowerPoint Presentations

clear

Jeśli szukaliście kiedyś wytycznych jak robić lepiej prezentacje PP, to prezentowana w tytule książka, przeprowadzi Was przez najważniejsze zasady pracy prezentacjami w Power Point. Autorem publikacji jet Stephen M. Kosslyn  –  psycholog poznawczy, autor wielu publikacji. Pracownik naukowy Harvard University. Do tej pory książka nie ukazała się w Polsce. Z pomocą przychodzi oczywiście sprzedaż wysyłkowa. Polecamy http://www.amazon.com/Clear-Point-Psychological-Principles-Presentations/dp/0195320697

Konferencja “Szkolenia oparte na dowodach”

Podczas konferencji Szkolenia oparte na dowodach – From the Art of Teaching to the Science of Teaching, która odbędzie się 27.03.2014r. we Wrocławiu, zaprezentujemy zastosowania tego nurtu w praktyce szkoleniowej i organizacyjnej. Spojrzymy na działania szkoleniowo-rozwojowe z perspektywy nauki i biznesu. Pokażemy zarówno mity szkoleniowe jak i pozytywne rozwiązania dla biznesu. Szczegółowy program po kliknięciu.

„Szkolenia oparte na dowodach” – recenzja

ebt_okłOd wielu lat szkolenia pracowników stały się integralną częścią działalności biznesowej. Przedsiębiorcy dbają o rozwój kompetencyjny zarówno kadry zarządzającej jak i specjalistów. Zainteresowanie szkoleniami otrzymało bardzo silny impuls ze strony funduszy unijnych, w ramach których w ciągu kilkunastu lat wyasygnowano na ten cel kilkanaście miliardów euro. Dzisiaj trudno już sobie wyobrazić sprawnie funkcjonującą firmę bez permanentnego podnoszenia umiejętności pracowników, którego ważnym elementem są właśnie szkolenia. Jednak powszechność usług szkoleniowych na rynku nie idzie niestety w parze z ich jakością. Powodów tego stanu rzeczy jest wiele a wśród nich jeden z najistotniejszych stanowi merytoryczna treść szkoleń. Wiele z nich opiera się na niesprawdzonych lub wręcz fałszywych koncepcjach. Dlatego też rynek szkoleniowy wymaga uporządkowania pod względem jakości i rzetelności przekazywanych treści.

Czytaj dalej…

Szkolenia oparte na dowodach. Poradnik dla trenerów.

Mamy dzisiaj przyjemność pokazać wzór okładki książki, która już za kilka tygodni ujrzy światło dzienne, dzięki Bibliotece Moderatora. Autorka książki – Ruth Colvin Clark  – opisuje jakiego rodzaju nadużycia i uproszczenia możemy spotkać w świecie szkoleń i edukacji. Premiera książki już na początku 2014 roku. Z niecierpliwością czekamy na jeszcze ciepłe egzemplarze z drukarni. Recenzja na pewno pojawi się na naszych stronach.

Okładka_sz

Kilka słów o planowaniu – część III

Czy planowanie ma więc sens?

Jeżeli planowanie strategiczne w swoim dotychczasowym, precyzyjnym, szczegółowym i ustrukturalizowanym kształcie wydaje się być procesem nieefektywnym, to po co to robić? Czyżby wszystkie wysiłki związane z pracowitym cyzelowaniem formuł w Excelu i edycją oszałamiających slajdów były niepotrzebne? Przecież zarówno w świetle przedstawionych powyżej rozważań, jak i w świetle praktyki biznesu, jasne jest, że ścisłe trzymanie się planu w szybkozmiennym środowisku zaprowadzi nas raczej na manowce niż do celu. Pomimo tego, przekonanie o konieczności precyzyjnego planowania jest powszechne, a teoretycy i praktycy zarządzania nie ustają w opracowywaniu coraz to nowych koncepcji, łączących ogień z wodą. Czyżby wszyscy się mylili? I tak i nie, zagadnienie planowania strategicznego należy bowiem rozpatrywać w dwóch płaszczyznach.

Czytaj dalej…

Trójkąt Dale’a – prosta odpowiedź na trudne pytanie cz. II

W pewien sposób w rozpropagowaniu podejrzanych procentów miał swój udział sam Kurt Levin – znany przede wszystkim ze swojej teorii osobowości. Przyłożył się on w 1947 do stworzenia organizacji NTL Institute (National Training Laboratories), czyli centrum behawioralnej psychologii działającej do dziś. Mimo, że instytut nie jest w stanie przedstawić żadnych informacji na temat badania twierdzi, że przeprowadził je na początku lat sześćdziesiątych. Czytaj dalej…

Kilka słów o planowaniu – część II

Co na to ekonomia?

Bardzo podobną ewolucję przechodziły i przechodzą nadal modele ekonomiczne. Mechanistycznego i liniowego podejścia bez trudu można dopatrzyć się w pracach Adama Smitha.  Mechanizm praw rynkowych wyjaśniał on działaniem dwóch sił: konkurencji i chęci do uzyskiwania korzyści. Wzajemne zależności pomiędzy nimi są liniowe, deterministyczne a skutkiem jest zachodząca prędzej czy później równowaga rynkowa. Podobnie John S. Mill, i jego koncepcja homo oeconomicus, Maynard Keynes, czy Neumann i Morgenstern ze swoją teorią gier – wszyscy oni zakładali liniowość wzajemnych oddziaływań pomiędzy podmiotami w gospodarce. Na poziomie mikro, w odniesieniu do organizacji, bardzo wyraźnie podejście to jest widoczne w koncepcjach ojców współczesnego zarządzania – Fayola i Taylora. W ich podejściu organizacja postrzegana jest jako mechaniczny układ, rządzony poprzez jednoznaczne zależności przyczynowo-skutkowe, a podstawowym zadaniem menedżera jest odkrycie tych zależności i ich skuteczne zastosowanie w celu realizacji zadań. Ukrytym założeniem jest oczywiście istnienie w organizacji takiego optymalnego zestawu reguł, który pozwoli zmaksymalizować efekty jej działania.

Czytaj dalej…

Zarządzanie oparte na dowodach

res_1219674776_937

Mimo, że temat zarządzania opartego na dowodach w Polsce nie jest jeszcze bardzo powszechny, to pierwsze jaskółki tematu sięgają roku 2008. W jednym z numerów

Harvard Business Review Polska napotykamy artykuł mówiący o EBM. Bezpłatny fragment można odszukać pod adresem:

http://www.hbrp.pl/biblioteka/art.php?id=945&t=zarzadzanie-oparte-na-dowodach

Paul Kearns – EB-Management i EB-HR

Paul Kearns opowiada o zarządzanie opartym na dowodach, ponieważ jest bardziej skutecznym podejściem niż jakiekolwiek inne, które nie jest oparte na faktach.Jeden obszar, który w szczególności korzysta z metodologii EBM jest zarządzanie ludźmi, gdzie zbieranie dowodów jest tak problematyczne. Kearns wprowadza nas w podstawy zagadnienia. Polecamy.

Trójkąt Dale’a – prosta odpowiedź na trudne pytanie cz. I

Piramida uczenia to wykres przedstawiający wpływ formy dydaktycznej na przyrost wiedzy. Stanowi ona odpowiedź na pytanie: ile ludzie zapamiętują w zależności od formy przekazywania wiedzy? Piramida, stanowi ikonę aktywizacji w edukacji. Zwykle jest przedstawiana na poparcie tezy głoszącej, że „ludzie najefektywniej uczą się poprzez doświadczenie”. W publikacjach przybiera ona formę wykresu lub tekstu. Najczęściej jest jednak przedstawiana w postaci trójkąta podzielonego na kilka poziomów, według których ludzie zapamiętują: 10% tego co przeczytali; 20% tego co usłyszeli; 30% tego co widzieli; 50% tego co zobaczyli i usłyszeli; 70% tego co powiedzieli, a 90% tego co powiedzieli i zrobili. Czytaj dalej…

Ile czasu potrzeba żeby zbudować nawyk?

Drażnią Cię niektóre własne nawyki? Być może irytuje Cię brak określonych przyzwyczajeń jak np. codzienne bieganie, albo zjedzenie choćby jednego owocu dziennie?

Liczbę dwadzieścia jeden, czasem zamiennie 22, 24 albo 27 rozpropagowano jako „magiczne zaklęcie” dzięki któremu człowiek może pozbyć się starego nawyku i stworzyć nowy. Na taką informację napotkamy się wertując liczne poradniki na temat tzw. „zmiany życiowej”. Wersji jest kilka. Wiedza ta powielana jest przez wielu mówców motywacyjnych, szkoleniowców czy choćby niektóre firmy szkoleniowe, które proponują sesje coachingowe co 21 dni uzasadniając, że tyle potrzeba, by wytworzyć nowy nawyk. Z jednej strony dzielenie się taką informacją jest korzystne, w końcu daje nam to niesamowitą obietnicę magicznej mety, do której jeżeli dotrwamy, w nagrodę otrzymamy diametralną zmianę jakości swojego życia. Zaprzestać podjadania w ciągu 21 dni – piękne. Rzucić palenie w 21 dni – cudowne. Z drugiej stanowi to istotne zagrożenie, które w dodatku nie odzwierciedla wiedzy pochodzącej z badań. Pomimo tego, półki są pełne haseł takich jak : „NLP w 21 dni”, „Piękne ciało w 21 dni”, „Nauka programowania w 21 dni”, „Jak zostać weganinem w 21 dni”, „Płaski brzuch w 21 dni”. Stworzono nawet stronę habitforge.com, której celem jest pomoc w budowaniu nowych nawyków. Jej hasło jeszcze jakiś czas temu brzmiało „Zbudowanie nowego nawyku zajmuje 21 dni”. Twórcy serwisu wyszli z założenia, że jeżeli ktoś wytrwa ze swoim postanowieniem, powiedzmy codziennym ćwiczeniem przez kolejne 3 tygodnie, to zbuduje w ten sposób nawyk takowego działania.

Czytaj dalej…

Korzyści z popełniania błędów

Jedno z bardziej znanych przysłów łacińskich brzmi Errare humanum est czyli Błądzić jest rzeczą ludzką. W nieoczekiwany sposób powiedzenie to ma zastosowanie w prowadzeniu szkoleń. Na początku dziewięćdziesiątych lat XX wieku Michael Frese wraz ze współpracownikami zaproponował metodę szkoleniową zwaną Treningiem Zarządzania Błędami (Frese i współpracownicy, 1991). Metoda mieści się w podejściu określanym jako aktywne uczenie się, które w nowoczesnym nauczaniu i szkoleniu wydaje się być oczywiste (Bell, Kozlowski, 2008). Podejście to zakłada aktywną rolę osób uczących się w procesie zdobywania wiedzy i umiejętności. Jednak Trening Zarządzania Błędami (Error Management Training) zawiera kilka nowych i ciekawych założeń. Po pierwsze, osoby szkolone są świadomie i aktywnie zachęcane do popełniania błędów. W trakcie szkolenia uczestnicy otrzymują bardzo oszczędne instrukcje dotyczące wykonywanych zadań i są zachęcani do aktywnego poszukiwania rozwiązań.

Czytaj dalej…

Kilka słów o planowaniu – część I

„Najważniejszy jest dobry plan. Jeżeli plan będzie dobry, to realizacja nie przysporzy żadnego kłopotu”. Albo inaczej – „Stwórzmy dobrą strategię i ją zrealizujmy – jeśli w trakcie realizacji pojawią się jakiekolwiek odchylenia, natychmiast podejmiemy działania naprawcze i wrócimy na zaplanowany kurs”. Każdy menedżer nie raz i nie dwa słyszał te słowa. Nie raz i nie dwa sam je wypowiadał. Częstotliwość pojawiania się tego komunikatu jest rozmaita, ale zazwyczaj wzrasta znacznie pod koniec roku finansowego. Zazwyczaj już po trzech miesiącach słowa o dobrym planie strategicznym i ewentualnych korektach, zostają zastąpione przez inne: „Plan był dobry, nie przewidzieliśmy tylko, że…”, „Rynek zachował się w sposób nieprzewidywalny, skąd mogliśmy wiedzieć, że pojawi się produkt X. Albo Y, albo Z”, „Konkurencja zwariowała z cenami”.  Zwykle kończy się stwierdzeniem, szczególnie ostatnio robiącym dużą furorę – „Od teraz naszym planem jest »close the gap«”.

Czytaj dalej…

Proces grupowy – fakty i mity

W 1965 roku Bruce Tuckman – profesor psychologii nauczania pracujący wówczas w Naval Medical Research Institute w Maryland opublikował artykuł, w którym postulował istnienie czterech faz w rozwoju małej grupy (Tuckman, 1965). Jak się później okazało, propozycja faz procesu grupowego zrobiła międzynarodową karierę stając się z czasem ważnym elementem wiedzy dla terapeutów grupowych a także dla osób zajmujących się polityką personalną w firmach. Obecnie jest też kanonem nauczania trenerów w wielu polskich firmach szkoleniowych. W powszechnej świadomości owe cztery fazy to: formowanie się grupy ( forming), konflikt w grupie (storming), powstanie reguł funkcjonowania grupy (norming) i działanie grupy (performing) chociaż Tuckman stosował pierwotnie nieco inną nomeklaturę (testing-dependence, conflict, cohesion, functional roles). Jakie były podstawy i główne tezy propozycji Tuckmana? Swoją koncepcję autor oparł na analizie 50 artykułów dotyczących funkcjonowania różnych grup.

Czytaj dalej…

%d blogerów lubi to: