Kilka słów o planowaniu – część III

Czy planowanie ma więc sens?

Jeżeli planowanie strategiczne w swoim dotychczasowym, precyzyjnym, szczegółowym i ustrukturalizowanym kształcie wydaje się być procesem nieefektywnym, to po co to robić? Czyżby wszystkie wysiłki związane z pracowitym cyzelowaniem formuł w Excelu i edycją oszałamiających slajdów były niepotrzebne? Przecież zarówno w świetle przedstawionych powyżej rozważań, jak i w świetle praktyki biznesu, jasne jest, że ścisłe trzymanie się planu w szybkozmiennym środowisku zaprowadzi nas raczej na manowce niż do celu. Pomimo tego, przekonanie o konieczności precyzyjnego planowania jest powszechne, a teoretycy i praktycy zarządzania nie ustają w opracowywaniu coraz to nowych koncepcji, łączących ogień z wodą. Czyżby wszyscy się mylili? I tak i nie, zagadnienie planowania strategicznego należy bowiem rozpatrywać w dwóch płaszczyznach.

Pierwsza z nich to płaszczyzna twarda: kwestia kontroli kosztów, alokacji zasobów, ustawienia odpowiednich celów dla działów sprzedaży, zapotrzebowania na kapitał, utrzymania dyscypliny kosztowej itp. W tym obszarze krytyka tradycyjnego stylu planowania strategicznego jest dość powszechna, a teoretycy i praktycy zarządzania wypracowali wiele koncepcji, mających na celu uelastycznienie i dopasowanie procesu do warunków współczesnego otoczenia biznesowego. Najbardziej naturalnym sposobem odpowiedzi na wzrastającą nieprzewidywalność otoczenia jest budowa kilku alternatywnych planów, uwzględniających najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji w branży lub w sektorze.  Nie sposób tutaj nie zauważyć pewnego paradoksu – odpowiedzią na brak skuteczności planowania jest tego planowania intensyfikacja, ale niewątpliwie tworzenie alternatywnych planów pozwala uchwycić wyłaniające się możliwości. Odmianą planowania scenariuszowego jest szkoła opcji realnych, polegająca na rozwoju organizacji w oparciu o kilka równoległych scenariuszy (opcji) i stopniowym eliminowaniu tych, które ze względu na zmiany w otoczeniu stają się niemożliwe do realizacji. Wreszcie całe spektrum metod i koncepcji elastycznych organizacji, zakładających tworzenie planów strategicznych jako swoistych ram i ogólnych kierunków rozwoju, które konkretnymi działaniami są wypełniane w miarę rozwoju sytuacji na rynku i wewnątrz organizacji. Można tutaj wyróżnić podejście, które można nazwać pragmatycznym – skoro wiemy, że cele strategiczne i tak się zmienią w trakcie realizacji planu a nasz wpływ na to jest niewielki, to skupmy się na tym, na co mamy rzeczywisty wpływ. Są to np. reguły i zasady działania w koncepcji strategii jako zbioru prostych reguł (Eisenhardt, Sull, 2001) czy organizacja ucząca się (Senge, 1998). Koncepcje bardzo ciekawe, chociaż wszystkie z nich wymagają głębokiej ingerencji w sferę miękką organizacji, polegającej na niekiedy drastycznych zmianach kultury organizacji. Kierunek tych zmian to oczywiście zwiększenie poziomu przedsiębiorczości, inicjatywy, akceptacji dla ciągłych zmian i tolerancji na błędy. Zmiany te wymagają również pogodzenia się menedżerów z faktem, że planowanie strategiczne przestają być ich wyłączną domeną, a strategia powstaje i ewoluuje jako wynik pracy całej organizacji, bardzo często w sposób oddolny i niekontrolowany. A jak uczy praktyka biznesu, tego typu zmiany są zawsze najtrudniejsze i najbardziej ryzykowne do wprowadzenia.

W ten sposób przeszliśmy od płaszczyzny twardej do niemniej ważnych, a zdecydowanie rzadziej opisywanych i analizowanych miękkich aspektów planowania, obejmujących przede wszystkim kwestie psychologiczne i socjologiczne. Myśląc o planowaniu strategicznym, nie sposób pominąć tych – dla wielu menedżerów nieoczywistych – aspektów tego procesu. Są one co najmniej tak samo istotne dla sprawności i efektywności organizacji, jak aspekty twarde. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że biorąc pod uwagę ułomności tradycyjnego procesu planowania strategicznego oraz trudności związane z jego uelastycznieniem, aspekty miękkie są często najważniejszymi, jeśli nie jedynymi pozytywnymi efektami planowania.

Najważniejszą chyba funkcją planu strategicznego w płaszczyźnie miękkiej jest oczywiście jego funkcja motywująca. Plan strategiczny zaspokaja jedną z podstawowych potrzeb – potrzebę sensu podejmowanych wysiłków i starań. A potrzeba ta jest jednym z podstawowych czynników motywacyjnych. Jedną z naczelnych zasad prakseologii, czyli nauki o sprawnym działaniu, jest zasada preparacji – mówi ona o przygotowaniu odpowiedniego planu działania. Prakseologia definiuje oczywiste korzyści wynikające z planowania, takie jak koordynacja działań, przygotowanie umiejętności, ale również podkreśla fakt, że plan daje siłę, czyli motywację do działania. Trudno się z tym nie zgodzić, przecież nic tak nie demotywuje jak właśnie brak celu. Ale tutaj też czają się niebezpieczeństwa. Jednym z ciekawszych bowiem paradoksów ludzkiego zachowania jest to, że im bardziej świat staje się nieprzewidywalny i złożony, tym częściej i dokładniej staramy się planować i prognozować nasze zachowania. Celem jest oczywiście zaspokojenie potrzeby posiadania prostej i jasnej drogi, prowadzącej przez turbulentne i nieprzewidywalne otoczenie. Im jest ona precyzyjniej i dokładniej określona, tym bardziej jesteśmy przekonani, że zawiedzie nas do celu. Niestety, w środowisku turbulentnym praktycznie pewne jest wtedy wpadnięcie w pułapkę konieczności ciągłego redefiniowania planu. A z punktu widzenia aspektu motywacyjnego, częsta zmiana planu nie różni się zbytnio od jego braku.

Inny, bardziej już pragmatyczny cel posiadania planu strategicznego przedstawia Henry Mintzberg (Mintzberg, 2010). Jest nim nic innego, jak public relations. Nadzwyczaj wiele organizacji przeprowadza detaliczny i złożony proces planowania wcale nie dlatego, że wierzy w jego nieodzowność, a tym bardziej skuteczność. Głównym i całkowicie wystarczającym powodem jest to, że w skuteczność procesu wierzą akcjonariusze, analitycy i banki. Trudno odmówić temu podejściu sensowności – przecież do rozwoju organizacji kapitał jest niezbędny jak tlen. Jeżeli koniecznym warunkiem jego pozyskania, lub przynajmniej zachowania na dotychczasowym poziomie, jest opracowanie budzącego respekt i estymę inwestorów planu rozwoju – po prostu należy to zrobić. Oczywiście patrząc z innej perspektywy – czy opracowywanie planu pod kątem PR nie jest zaburzeniem priorytetów w biznesie? Czy organizacja może sobie pozwolić na taką alokacje zasobów? No cóż, czasami po prostu nie ma innego wyjścia. Ryzyka związane z aspektem PR-owym planu strategicznego jest inne – prędzej czy później, choćby nie wiem jak bardzo menedżerowie chcieli wykorzystać taki plan do utrzymania kontroli nad biznesem, takie podejście kończy się tej kontroli utratą. A już najgorsze w tym wszystkim jest to – jak stwierdza Mintzberg – że przypadkiem ktoś może w organizacji potraktować taki plan poważnie.

Dość kontrowersyjne, ale i niezwykle interesujące podejście przedstawiają Martin I. Gimpl i Stephen R. Dakin (Gimpl, Dakin, 2010). Prezentują oni dość odważną tezę, traktując proces planowania jako jeden z rytuałów organizacyjnych, nie mający większego wpływu na działanie organizacji, ale mający duży wpływ na poczucie pewności siebie i równowagę wewnętrzną menedżerów. Stawiają oni znak równości pomiędzy planowaniem i prognozowaniem w organizacjach biznesowych a obrzędami i rytuałami, obserwowanymi i opisywanymi przez antropologów badających wspólnoty plemienne. Gimpl i Dakin zastanawiają się, dlaczego menedżerowie zajmują się konstruowaniem długoterminowych planów i predykcji, równocześnie widząc wyraźnie, że współczesne otoczenie biznesowe codziennie dostarcza dowodów na to, że zmiany technologiczne i zawirowania ekonomii powodują skrócenie sensownego okresu planowania do miesięcy, jeśli nie tygodni. Obserwując procesy planowania, Gimpl i Dakin dochodzą do wniosku, że uzależnienie menedżerów od długoterminowego prognozowania jest manifestacją zabobonnych zachowań, mających na celu pozbycie się strachu i niepewności. Podobną funkcję pełnią obrzędy i rytuały badane przez antropologów wśród ludów pierwotnych. Jedne i drugie działania mają na celu wprowadzenie pozorów determinizmu w otaczającym nas nieuporządkowanym świecie, a ich odbiorcom zapewnić iluzję kontrolowania z definicji niekontrolowalnej rzeczywistości. Planowanie jawi się więc jako proces, którego podstawowym efektem nie jest plan jako taki, ale jako rodzaj psychicznego oczyszczenia, pozwalającego zachować pozory porządku w chaotycznym świecie. Nie należy przy tym zapominać również o funkcji integrującej wokół wspólnego celu i motywującej do działania – przynajmniej wtedy, gdy wróżby (w przypadku menedżerów – plany) są pomyślne. Opisywane zachowania mają tendencję do intensyfikacji, gdy otocznie staje się mniej komfortowe i mniej przewidywalne. Gdy jest susza, rytuały przywołujące deszcz trzeba odprawiać częściej. Gdy biznes wchodzi w fazę burzliwą, trzeba zintensyfikować planowanie.  To przecież jasne.

Kolejny istotny czynnik opisali Perlumeter i Monty (Perlumeter, Monty, 1977). W sytuacji ekstremalnej niepewności, ludzie mogą łatwo zacząć odczuwać bezsilność. Kiedy czują, że sprawy wymykają się spod kontroli, pojawia się tendencja do nic nie robienia i popadania w bezczynność. W takich warunkach bardziej właściwe dla menedżera jest oczywiście robienie czegokolwiek. Nawet chybiony plan działania może mieć zbawienny wpływ na aktywizację zespołu. Jest to tym bardziej uzasadnione, że w przypadkowym otoczeniu biznesowym najlepiej sprawdzają się zupełnie przypadkowe strategie. A długoterminowe planowanie ma wszelkie cechy działania opartego na przypadku.

Efektem ubocznym niepewnych czasów jest powstawanie i uaktywnienie się różnej maści proroków i jasnowidzów, tłumaczących w różny sposób procesy zachodzące w świecie. Popularność, którą zdobywają jest czasami niewiarygodna. Jak pisze John K. Galbraith: „W sprawach niejasnych, takich jak ekonomia lub psychiatria, jest coś cudownie zniewalającego w ludziach, którzy są absolutnie pewni swojego zdania. (…) Wydają się oni obcować z tajemnicą, a inni powinni im zaufać” (Galbraith, 1982). Nie inaczej jest w naukach o zarządzaniu i w praktyce biznesu. W nieprzewidywalnym otoczeniu jak grzyby po deszczu pojawiają się konsultanci i guru zarządzania, którzy pomagają zinterpretować wróżby, jakimi stają się długofalowe, strategiczne plany. Niestety, zwykle ich rady są równie klarowne i jednoznaczne, jak przepowiednie delfickiej Pytii.

 

Co więc robić?

Obraz, który wyłania się z powyższych rozważań jest więc dość złożony i niejednoznaczny. Z jednej strony horyzont czasowy, w którym planowanie strategiczne ma sens staje się coraz krótszy. Z drugiej – z samej swojej istoty planowanie takie ma sens tylko w dłuższym okresie, inaczej zamienia się w koordynowanie działań operacyjnych. Przesunięciu ulega również punkt ciężkości samej natury planowania – dokładny, ściśle zdefiniowany i realizowany plan może stać się prawdziwym nieszczęściem dla organizacji, jeżeli w trakcie jego egzekucji otoczenie rynkowe zmieni się w nieprzewidziany i znaczący sposób. Ale brak planu i zastąpienie go realizowanym ad hoc podążaniem za rynkiem to też słabe rozwiązanie, choćby ze względu na znaczenie opisywanych czynników miękkich. Próby uelastycznienia strategii, takie jak planowanie scenariuszowe czy metoda opcji realnych nie są specjalnie odkrywcze, ani tym bardziej nie są skuteczną odpowiedzią na problemy wynikające z zachowania współczesnego otoczenia biznesowego. Pozostaje droga najtrudniejsza – przebudowa kultury organizacyjnej na taką, w której plan strategiczny traktowany jest jedynie jako ogólna dyrektywa i wskazówka, a jego ciągła ewolucja nie wpływa ujemnie na efektywność. Trudno pokusić się o zdefiniowanie wyczerpującego zestawu zasad, które mogą pomóc przy konstruowaniu takiego planu strategicznego. Niemniej jednak niektóre z nich wydają się oczywiste i na tyle ogólne, że mogą znaleźć zastosowanie w każdej organizacji. Oto kilka z nich:

  1. Pamiętajmy o tym, że nawet najbardziej przemyślany plan strategiczny wcześniej czy później zawiedzie i trzeba będzie go zmienić – po prostu sprawy pójdą inaczej i nie ma w tym niczyjej winy.
  2. Darujmy sobie pracochłonne definiowanie szczegółów planu. Budujmy go na takim poziomie ogólności, jak to jest możliwe – ale nie bardziej. W szczególności – zbiór targetów dla handlowców to jednak nie jest strategia sprzedaży.
  3. Zaoszczędzony czas spożytkujmy na to co istotne – na budowę odpowiedniej kultury organizacyjnej, która umożliwi skuteczną adaptację, gdy świat podąży w nieprzewidzianym kierunku. A stanie się tak bez wątpienia.
  4. Najlepsze plany powstają w wyniku pracy całej organizacji. Pozornie nieistotne szczegóły mogą okazać się kluczowe, a mają one to do siebie, że często są niewidoczne z poziomu menedżerskiego.
  5. Oprócz płaszczyzny twardej, kwantyfikowalnej, plan ma olbrzymi wpływ na obszary miękkie organizacji. Nie można tego lekceważyć.

Czy spełnienie tych założeń jest receptą na skonstruowanie elastycznego i skutecznego planu? Wydaje się, że należy je raczej traktować jako warunki konieczne, lecz niewystarczające. Samo ich spełnienie nie gwarantuje sukcesu, ale ich zlekceważenie na pewno nie pomoże organizacji i nie poprawi jej pozycji konkurencyjnej we współczesnym, liniowym, złożonym i dynamicznym otoczeniu.

 Mirosław Tarasiewicz

Literatura

Arthur, B.W. “Increasing Returns and the New World of Business”, Harvard Business Review Jul-Aug. 1996

Eisenhardt K.M, Sull, D.N. “Strategy as Simple Rules”, Harvard Business Review, 1/2001

“Elastyczność organizacji” red. Krupski, R., Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław 2008

Galbraith, J.K. „You can’t argue with a monetarist”, Christchurch Press, 23 September 1982

Gimpl M.I., Dakin S.R, “Management and Magic”, w Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. “Management? It’s not what you think!”, Pearson, Harlow 2010

Levy, D. L., “Application and Limitations of Complexity Theory in Organization Theory and Strategy” w “Handbook of Strategic Management”, red. Rabin, J., CRC Press 2000

Mainzer, K. „Poznawanie złożoności. Obliczeniowa dynamika materii umysłu i ludzkości”, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007

Mintzberg, H. „Planning as Public Relations”, w Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. “Management? It’s not what you think!”, Pearson, Harlow 2010

Perlumeter, L.C., Monty R.A. „The importance of perceived control: fact or fantasy?”, American Scientist, 65, 1977

Peters, E.E. „Fractal Market Analysis”, John Wiley & Sons, New York, 1994

Stacey, R.D. “Strategic Management and Organizational Dynamic”, Prentice Hall, London 2007

Senge, Peter M. „Piąta dyscyplina”, Dom Wydawniczy ABC 1998

Skomentuj

Proszę zalogować się jedną z tych metod aby dodawać swoje komentarze:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google

Komentujesz korzystając z konta Google. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s

Ta witryna wykorzystuje usługę Akismet aby zredukować ilość spamu. Dowiedz się w jaki sposób dane w twoich komentarzach są przetwarzane.

%d blogerów lubi to: